قال الله تعالى

 {  إِنَّ اللَّــهَ لا يُغَيِّــرُ مَـا بِقَــوْمٍ حَتَّــى يُـغَيِّـــرُوا مَــا بِــأَنْــفُسِــــهِـمْ  }

سورة  الرعد  .  الآيـة   :   11

ahlaa

" ليست المشكلة أن نعلم المسلم عقيدة هو يملكها، و إنما المهم أن نرد إلي هذه العقيدة فاعليتها و قوتها الإيجابية و تأثيرها الإجتماعي و في كلمة واحدة : إن مشكلتنا ليست في أن نبرهن للمسلم علي وجود الله بقدر ما هي في أن نشعره بوجوده و نملأ به نفسه، بإعتباره مصدرا للطاقة. "
-  المفكر الجزائري المسلم الراحل الأستاذ مالك بن نبي رحمه الله  -

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الخميس, 18 شباط/فبراير 2021 17:04

Comment développer votre style de leadership

كتبه  par Suzanne J. Peterson, Robin Abramson, R.K. Stutman
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Des conseils concrets pour un vaste défi.

Rien de plus frustrant pour un professionnel compétent qu’une carrière qui stagne à cause de son style de leadership.

Son supérieur sent qu’il lui manque quelque chose, sans parvenir à mettre vraiment le doigt sur ce qu’il faudrait améliorer. « C’est un problème de savoir-être » ou « On ne vous prend pas au sérieux », lui dit-il, sans être en mesure de fournir des conseils ou des outils adaptés pour y remédier.

Il est tout aussi frustrant de voir des gens peu compétents techniquement gravir rapidement les échelons en raison d’un excellent leadership. Les patrons défendent ce type de promotion en insistant sur le savoir-être de ces collaborateurs qu’ils qualifient de « posés », « confiants » et « dynamiques ».

A vrai dire, ces compétences importent bel et bien : un bon style de leadership fait paraître les individus plus compétents qu’ils ne le sont réellement, alors qu’un mauvais style entache les meilleures aptitudes. Alors, comment un futur cadre peut-il progresser dans ce domaine ?

Tout d’abord, il est important de comprendre que le style de leadership et la personnalité sont deux choses distinctes. La seconde est immuable, elle désigne ce que vous êtes en votre for intérieur. Le premier se définit par ce que vous faites, à quel moment et à quelle fréquence. Il y a un peu plus de trente ans, le sociolinguiste Howard Giles et ses collègues ont identifié un ensemble de comportements, des marqueurs sociaux, que nous utilisons pour nous exprimer et à partir desquels nous évaluons les autres. Ces marqueurs forment un langage que nous apprenons enfant, lorsque nous commençons à remarquer que les individus se comportent différemment selon leur statut. Votre grand frère vous hurle dessus pour avoir la télécommande, par exemple, mais se montre obséquieux avec vos parents quand il veut leur emprunter la voiture. Les marqueurs sociaux s’expriment par le langage, la communication non verbale (ex : langage corporel) ou le positionnement dans l’espace (ex : une place en bout de table). Les marqueurs que vous choisissez déterminent la perception que les autres ont de vous.

Au travers de nos travaux et de trente années de recherches menées sur le sujet, ainsi que de notre engagement auprès des 12 000 leaders et plus que nous avons coachés, nous avons identifié les marqueurs de statut les plus communément utilisés sur le lieu de travail. Combinés, ces marqueurs forgent un style de leadership.

Les signaux que nous envoyons pour manifester notre statut (ou notre absence de statut) se répartissent en deux catégories : pouvoir et sympathie. Aucune combinaison de marqueurs n’est, en soi, bonne ou mauvaise. Les marqueurs de pouvoir sont associés à des expressions de confiance, de compétence, de charisme et d’influence, mais aussi d’arrogance, d’agressivité et d’intimidation – par exemple, interrompre les autres ou prendre un stylo sur un bureau sans demander. Les marqueurs de sympathie se rattachent à des manifestations d’amabilité, d’accessibilité, d’affabilité mais aussi de timidité, de manque de confiance et de soumission. Quelques exemples : tenir une porte ouverte pour quelqu’un d’autre, préférer les questions aux affirmations. 

Link : https://www.hbrfrance.fr/magazine/2021/02/33010-comment-developper-votre-style-de-leadership/#utm_source=nl-pmc-hbr&utm_medium=email&utm_campaign=pmc-mammouth-best-of-1&utm_content=inactifs-nl-1an-sans-cgu

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